Jak przystało na osobę popularyzującą w Polsce Metodę Harada chciałem zacząć tego bloga od tematu związanego z ludźmi a dokładnie z jednym z filarów Domu Toyoty czyli Respect for people. W zeszłym roku zachęcając do uczestnictwa w pierwszym otwartym warsztacie metody na Forum Praktyków Lean napisałem:
„Nie będzie to myśl odkrywcza jeśli powiem, że zarządzanie ludźmi jest procesem złożonym i z definicji jednokierunkowym. No bo przecież to nie pracownicy rozwijają metody pracy z szefami ale to menadżerowie poszukują najlepszych narzędzi motywowania pracowników, stymulowania ich rozwoju i zwiększania zaangażowania . Wierzę że w każdym tkwi ogromna siła do działania która może być samodzielnie „aktywowana” i przyszłość należy do tych liderów i firm którzy znajdą ten „zloty grall” kultury organizacyjnej.
Zadajmy to pytanie
Ale czym jest lub czym powinno być w naszej praktyce biznesowej zagadnienie szacunku dla ludzi? Czy jest ono przyczyną czy konsekwencją naszych działań w obszarze personalnym, co oznacza we wdrażaniu kultury lean? Czy można abstrahować w tej dyskusji od kontekstu społecznego?
Chcąc uniknąć bałamutnej acz potrzebnej dyskusji o powszechnym szacunku w społeczeństwie, o meandrach relacji pracowniczych na płaszczyźnie my-oni, skupię się na moim rozumieniu praktycznego aspektu szacunku do ludzi.
Respect for people – 4 kroki
Najprostszy do zdefiniowania wymiar szacunku do ludzi to podejście menadżerów i budowana strategia i mechanizmy działania organizacji. Jeśli bowiem na poważnie potraktujemy deklaracje o tym że ludzie są największym kapitałem każdego przedsiębiorstwa, to rolą menadżerów we współczesnym środowisku przemysłowym jest zapewnienie ciągłego doskonalenia i rozwoju pracowników. Jak to robić? Otóż:
1.Komunikować wartości i podstawy naszych działań na wszystkich poziomach organizacji , zaczynając od wymogów stanowiskowych czy umów o pracę.
2.Pomagać zrozumieć oczekiwania rynku poprzez dzielenie się najlepszą wiedzą dot. standardów pracy i wskaźników biznesowych
3.Tworzyć modele zwiększania kompetencji i transferu wiedzy i umiejętności
4.Poprzez osobisty przykład i obecność na „gembie” pomagać pracownikom zrozumieć, że wszystkie nasze działania prowadzą do wzmocnienia kompetencyjnego i ich samodzielności i niezależność zawodowej ( self-reliance).
Wiek samodzielności
Bo tylko osiągnięcie wysokiej samodzielności zawodowej i życiowej decydować będzie o tym, w jakim stopniu sytuacja robotników/pracowników różni się obecnie od ich roli w XIXw czy XXw przedsiębiorstwie.
I to jest dla mnie konkretny i mierzalny wymiar szacunku dla ludzi we współczesnym przedsiębiorstwie.
Podoba mi się przedstawienie Rfp w tych czterech krokach. Dużo razy widziałem firmy, które zaczynają i kończą na pierwszych dwóch punktach, wydaje mi się że gdyby wybrały tylko dwa ostatnie to wynik byłby dużo lepszy (a dwa pierwsze punkty przyszły by same).
Ja zawsze zastanawiam się, czy takich ludzkich menadżerów da się wychowywać, czy jednak to kwestia charakteru i predyspozycji, których nie da się zmienić? Albo ktoś jest dobrym szefem, albo się do tego nie nadaje i będzie zawsze zrażał do siebie ludzi.
Rzeczywiście całą dyskuję o zarządzaniu sprowadzić można to tego czy ktoś ma tę iskrę bożą do kierowanie ludźmi? Jest to jednak rozmowa na płaszczyźnie filozoficznej. Ale w praktyce można by i tak podzielić tych co ten zmysł menadżerski posiadają, na ludzi chcących się uczyć i tych nie mających takiego zasobu. Bo z drugiej strony wielu rzeczy można się nauczyć bo niewielu ludzi rodzi się gotowych do zarządzania…
Moim zdaniem tak. Tylko potrzebny jest odpowiedni nauczyciel, który w odpowiednim momencie będzie dla Ciebie wsparciem albo odpowiednio szybko powie byś rozwijał swoje talenty poza sferą zarządzania ludźmi – w obu przypadkach wyjdziesz na tym najlepiej jakbyś mógł.
Wyzwanie polega na znalezieniu takiego nauczyciela. A jak już znajdziemy na byciu uczniem.