Zarządzanie KAIKA. Japońskie spojrzenie na przyszłość organizacji XXI wieku

Od 2011 roku Japońskie Stowarzyszenie Zarządzania (JMA) angażuje się w działania zmierzające do powtórnej oceny strategii przedsiębiorstw na płaszczyźnie relacji ze społeczeństwem jako punktu wyjścia dla własnej działalności. W wyniku badań i analiz stworzono koncepcję KAIKA Management.

Termin KAIKA  jest połączeniem słów oznaczających rozkwitanie i oświecenie i został stworzony na oznaczenie wszystkich działań, które równolegle prowadzą do zadowolenia w obszarach rozwoju indywidualnego pracowników, rewitalizacji organizacji i relacji ze społeczeństwem. W obecnym czasie te trzy perspektywy nazywa się Sanpo Yoshi, czyli korzyści dla trzech stron.

Projekt Kaika promuje aktywności wspierające tworzenie organizacji generujących nową filozofię działania i nowe idee, dzięki którym przedsiębiorstwa włączają do swojego stylu zarządzania nowe wartości, nowy styl pracy i nową strukturę organizacyjną. Działania JMA promujące koncepcję KAIKA to m.in:

KAIKA lab – tworzenie grup tematycznych studiujących zmiany stylu pracy i tworzenie organizacji, otwarte innowacje i kreatywne procesy operacyjne
KAIKA Action Support – czyli działalność szkoleniowa ekspertów JMA
Kaika Award –  przyznawanie dorocznej nagrody firmom wdrażającym KAIKA

Gdzie leży problem czyli Dlaczego ?

Dla definicji warunków społecznych i środowiska biznesowego JMA wykorzystuje znany z terminologii wojskowej akronim VUCA.

(V) Volatility –     Zmienność
(U) Uncertainty – Niepewność
(C) Complexity – Złożoność
(A) Ambiguity –  Dwuznaczność

Według JMA, przedsiębiorstwa, aby przetrwać w zmiennym, niepewnym, złożonym i dwuznacznym otoczeniu muszą się same zmienić m.in. poprzez ciągłe innowacje i tworzenie nowych wartości. Wysiłki środowiska biznesowego w reakcji na zmiany i w kreowaniu innowacji, związane są i uzależnione od zasobów ludzkich.

W przeszłości można było powiedzieć, i taka jest też nasza ocena w Polsce, że pracownicy w Japonii demonstrowali bardzo silną lojalność i zaangażowanie w pracy w firmach lub organizacjach dla których pracowali. Jednak, według Rochelle Kop – autorki „Creating Motivated Employees in Japan”  jak i wielu analiz rządowych, japońskie przedsiębiorstwa zmagają się z drastycznym spadkiem zaangażowania  pracowników i poziomu satysfakcji z wykonywanej pracy, również w zestawieniu z innymi rozwiniętymi gospodarkami świata. Japońskie firmy pozostają w tyle również w kwestiach różnorodności, którą uważa się za ważny element stymulujący innowacje. Powszechnie znany jest także fakt niskiego udziału kobiet w kulturze zarządzania, czy niski procent obcokrajowców zarówno wśród robotników jak i menadżerów większości japońskich firm.

Rozwój koncepcji zarządzania, aby kreować otwarte na wyzwania organizacje:

Dla organizacji skutecznie reagującej na szybko zmieniającą się rzeczywistość, pełną nieplanowanych zdarzeń, ważne jest aby szybko wykrywać zdarzenia niekorzystne, zbierać krytyczne informacje z otoczenia biznesowego, korygując nowe wartości w działaniu dla swoich interesariuszy, pracowników jak i społeczeństwa. Według KAIKA, każdy pracownik powinien być zatroskany o kontekst społeczny swojej działalności, być w stanie myśleć i działać z własnej inicjatywy na rzecz zmiany niekorzystnych zjawisk we własnym środowisku. Pracownicy muszą poszukiwać możliwości bycia częścią organizacji, w której będą mogli poczuć osobisty rozwój i wkład w dobrostan przedsiębiorstwa i społeczeństwa. Z drugiej strony, organizacje muszą być społecznie zorientowane i aktywnie łączyć interesy.

Celem wdrażania koncepcji Zarządzania KAIKA jest zbudowanie organizacji XXI wieku kreującej wartości poprzez równoległe osiąganie celów swoich członków, ożywianie organizacji i społeczną  ekspansywność organizacji. Innymi słowami, celem działalności firm jest rozwijanie trzech elementów, czyli: dynamizmu ludzi, dynamizmu organizacji i dynamizmu społeczeństwa.

Dynamizm pracowników- kluczowa potrzeba we współczesnym świecie

Dynamizm pracowników osiąga się, jeśli każdy członek organizacji :

1. Potrafi znaleźć własne poczucie sensu i celowości swej pracy, zaczynając od zrozumienia co jest dla niego ważne oraz świadomości, co jest satysfakcjonującego w wykonywanej pracy i jak może on być użyteczny dla społeczeństwa.
2. Jest zdolny myśleć i działać samodzielnie.
3. Ma poczucie rozwoju i wkładu, poprzez refleksje nad tym w którym kierunku ma zmierzać jego droga zawodowa, w jaką pracę powinien się angażować i w jaki sposób.

Jak rozumieć nową rolę pracowników?

Zarządzanie Kaika oparte jest na zaufaniu, stymulowaniu i rozwijaniu potencjału ludzkiego w długiej perspektywie. W Kaika nie dąży się do osiągnięcia szybkich efektów.

Każdy pracownik organizacji powinien być motorem promocji Kaika w zmianie sposobu myślenia i działania.

Każda praca może być kreatywna. Według badań JMA, pracownicy angażując się w pracę kreatywną, osiągają większą satysfakcje i dumę, niż ci wykonujący prace rutynową. Taka praca wymaga od ludzi własnych procedur i metod działania, i jest wykonana w oparciu o swobodę podejmowania decyzji. Czy praca jest kreatywna, nie zależy od rodzaju wykonywanej pracy czy miejsca jej wykonywania, ale od podejścia do samej pracy. Każdy członek organizacji powinien dobrowolnie dążyć do rozwoju własnego, organizacji i społeczności pracując zespołowo ze wspólnym celem w długiej perspektywie. Bez spełnienia takich warunków osiągnięcie poziomu KAIKA nie będzie możliwe.

Wykonaj test – zarządzanie Kaika

Aby ułatwić diagnozę stanu obecnego przedsiębiorstwa na drodze do wdrażania Kaika, JMA przygotowało check listę, którą przedstawiam w części dotyczącej pracowników:

Element Modelu Kaika i kryteria:

Posiadanie własnego poczucia celu

a. Pracownicy rozumieją wartości płynące dla nich z pracy i które z jej elementów sprzyjają ich rozwojowi.
b. Pracownicy zastanawiają się jak poprzez swoją pracę mogą wpływać na społeczeństwo.
c. Pracownicy myślą nad kierunkiem swojej drogi zawodowej i co chcą osiągnąć w przyszłości.
d. Pracownicy wiedzą w jaką pracę i w jaki sposób będą się angażować aby rozwijać się zawodowo.
e. Pracownicy mają swoją opinię na temat przyszłości rozwoju firmy.

Myślenie i działanie niezależne

a. Pracownicy traktują swoją pracę jako ważny element w życiu osobistym.
b. Pracownicy troszczą się o to, jaki mieć wkład w swoje miejsce pracy.
c. Pracownicy troszczą się o to, by mieć wkład w rozwój organizacji i społeczeństwa.
d. Pracownicy często i aktywnie wprowadzają swoje pomysły w pracy.
e. Pracownicy często i dobrowolnie podejmują nowe wyzwania w pracy.

Poczucie potrzeby i sensu rozwoju i wkładu

a. Pracownicy czują, że nieustannie rozwijają się w pracy.
b. Pracownicy mają swój udział, poprzez własną pracę, w kształtowaniu środowiska pracy innych członków zespołu.
c. Pracownicy wiedzą, jakie są w stosunku do nich oczekiwania przedsiębiorstwa i innych członków zespołu.
d. Pracownicy mają poczucie, że demonstrują swoje najlepsze podejście i umiejętności w pracy.
e. Pracownicy mają poczucie, że demonstrują swoją unikalność w pracy.

Puenta. Czy warto, może nie warto…

Pisząc ten post towarzyszyło mi odczucie, iż opisując Kaika jako wynik refleksji zarządczej w Japonii, jako pomysł na przyszłość i sukces organizacji, mogę narazić się na zarzut, że jest to kolejna nieadaptowalna kulturowa idea z kraju Kwitnącej Wiśni.

Czyż jednak, sytuacja w naszym kraju (w społecznym wymiarze pracy, relacji społecznych w przedsiębiorstwach) nie powinna nas zmuszać i zachęcać to poszukiwania, bądź nowych idei, bądź też adaptowania takich praktyk, które mając wymiar uniwersalny niezależnie od kraju, budują dobrobyt ludzi, przedsiębiorstw i społeczeństwa.

Według światowego badania Gallupa (2013, „State of the Global Workplace by Gallup”) tylko 13% pracowników w skali światowej (142 kraje) jest zaangażowanych w pracy, innymi słowy jeden na ośmiu pracowników jest zaangażowany psychicznie w swoją pracę i chce mieć pozytywny wpływ na losy własnego przedsiębiorstwa. A więc nie jest chyba tak dobrze i dlatego warto.

CDN…